"Weet je wat beurskortingen, acties, etc. feitelijk kosten? In ieder geval vele malen meer dan het kortingspercentage van de actie!” Met mijn collega's accountmanagers van MCB volgen we de training Lean en QRM van het "LEANTEAM" met als doel meer inzicht te krijgen in de processen van MCB én haar klanten. Waar zitten de verspillingen, hoe belangrijk is tijd, wat doen "Pull" en "PUSH" in een proces, etc. Stuk voor stuk zeer interessante onderwerpen, waar de maakindustrie in Nederland mee te kampen heeft om concurrerend te kunnen blijven.Continu verbeteren
Inzicht krijgen door het proces zelf te simuleren gaat je inspireren! Klopt! Het kind in ons kwam meteen los toen we verschillende autotypes mochten bouwen van LEGO. We simuleerden een autofabriek waarin in lijn-productie 3 typen auto's werden gefabriceerd. Ieder had een eigen functie in de keten: Klant, planner, kwaliteitscontrole, assemblage, spuiterij, etc. Er werden 3 rondes gespeeld, waarin na iedere ronde werd geëvalueerd wat er goed en fout ging, met als uiteindelijke doel een geolied proces en een uitermate tevreden klant. Continu verbeteren dus.
Andere inzet Kwaliteitscontrole & planning
De eerste ronde was een behoorlijke chaos, veel afkeurproducten, lange doorlooptijden, veel onderhanden werk, output niet afgestemd op klantvraag, chaos in de fabriek, tussenvoorraden en lange wachttijden. Als eerste werd de kwaliteitscontroleur anders ingezet… huh? … even omdenken… Juist! Iedereen is verantwoordelijk voor het werk dat men zelf aflevert; kwaliteitscontrole doe je dus zelf! Gevolg was in ronde 2 dat de chaos beduidend minder was en de betrokkenheid een stuk vergroot. Bottleneck was nu nog wachttijd in de fabriek, de "flow" zat er nog niet in. Eerste oorzaak was de wachttijd veroorzaakt door late aanlevering velgen en assen wat makkelijk opgelost werd door hiervoor een KANBAN systeem op te zetten. Tweede oorzaak zat in de wachttijd veroorzaakt door een nummersticker die pas werd besteld als de auto klaar was. Oplossing: Sticker als eerste processtap én een andere inzet van de Planner… Wederom omdenken.. Doorlooptijd hebben we weten te verkorten, we weten exact wanneer de klant welk model nodig heeft, we maken geen fouten.. Logisch dus, planner voegt niets meer toe aan het proces!
Push & Pull
De voornaamste reden dat er “rust” kwam in de fabriek was het omschakelen van Push naar Pull. Bij Push worden de producten door de fabriek “geduwd”; op het moment dat een werknemer klaar was met zijn taak werd het product overgedragen naar de volgende ook al was deze nog niet klaar met zijn werk. Resultaat: tussenvoorraden en chaos. Bij Pull worden de producten door de fabriek “getrokken”; productietijd bij iedere werknemer is nagenoeg gelijk waardoor de producten pas verschuiven naar een volgend station op het moment dat er vraag naar is. Resultaat: een geolied proces.
Hoe zit het nu met die korting?
We hadden de productie in onze autofabriek dusdanig gestroomlijnd, dat we elk model zeer snel op klantvraag konden produceren. We waren als fabriek blij dat we zeer snel konden reageren op de vraag uit de markt, zelfs als het om enkelstuks ging! Geen voorraad, snelle doorlooptijden, tevreden klanten én afwisselend werk! Bij dit bedrijf zou iedereen willen werken…. Stel dat onze salesafdeling nu een actie bedenkt: Nu 10 halen, 8 betalen… wat doet dat met de flow in het bedrijf? Inderdaad… dit is een PUSH … en dat is nu net hetgeen de chaos veroorzaakte… Eigenlijk kunnen we dus stellen: “korting resulteert in chaos…”